« Charte de projet » est le nom français du project charter anglo-saxon, et c'est ce décalage qui explique pourquoi tant de modèles circulent sans que deux se ressemblent. Le document existe pourtant bel et bien dans la pratique française, sous un autre nom : la note de cadrage. Le guide de l'État sur le mode projet la définit non par ses rubriques mais par sa fonction, celle d'une « note de cadrage officialisant l'intention du » projet et sa viabilité.
Retenir cette définition évite le piège du modèle à remplir. Une charte n'est pas un formulaire, c'est l'acte qui transforme une idée en projet autorisé.
Ce que la charte tranche vraiment
Elle répond à deux questions, et deux seulement : ce qu'on veut faire, et si c'est tenable. Tout le reste en découle, littéralement, puisque « la décision de lancer le projet est prise sur la base » de ces documents de cadrage.
La viabilité n'est pas une opinion favorable. Le cadrage s'accompagne d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario, et peut être complété par « une étude de faisabilité qui estime les » moyens humains et financiers à mobiliser. Une charte qui affirme que le projet est réalisable sans chiffrer ni les moyens ni le gain n'a pas fait son travail.
Conséquence directe, et c'est l'erreur d'ordre la plus fréquente : « projet et sa gouvernance en découlent ». Composer l'équipe et fixer les comités avant d'avoir cadré, c'est décider qui va faire quelque chose que personne n'a encore défini.
Qui signe, et pourquoi ce n'est pas le chef de projet
Une charte que rédige et valide la même personne n'autorise rien. Le guide distingue nettement deux rôles : « le commanditaire en tant que sponsor du projet » porte la vision stratégique et engage l'organisation, tandis que le chef de projet lui rend compte du déroulement et des livrables.
Le partage se joue surtout sur un point, à mettre noir sur blanc dans la charte : « il arbitre et/ou valide toutes décisions relatives » au projet qui en modifient le périmètre. Autrement dit, la charte doit nommer celui qui pourra dire non à un ajout de périmètre en cours de route. Sans ce nom, chaque demande nouvelle se négocie au cas par cas, et le périmètre glisse sans que personne ne l'ait décidé.
Les rubriques qui servent à quelque chose
Au-delà de l'intention et de la viabilité, trois éléments méritent d'y figurer parce qu'ils seront réclamés plus tard de toute façon.
Les instances, d'abord, calibrées selon l'ampleur : le guide évoque « comité stratégique, comité de pilotage, comité » de suivi, et l'intérêt de les distinguer est d'éviter que chacun perde du temps sur des sujets qui ne relèvent pas de sa décision. Sur un projet de quinze personnes, un seul comité suffit, et l'écrire épargne trois réunions inutiles.
Les indicateurs ensuite, car « indicateurs de suivi des actions doivent dès le » début du projet être définis. Les choisir à mi-parcours revient à choisir ceux qui donnent raison.
Le calendrier enfin : « l'élaboration d'un calendrier pour le projet est » structurante, moins parce qu'il sera respecté que parce qu'il révèle les contraintes que personne n'avait formulées.
Charte, note de cadrage, cahier des charges
Les trois documents se suivent et ne se remplacent pas. La charte, ou note de cadrage, dit pourquoi le projet existe et qui l'autorise. Le cahier des charges dit ce qu'il faut produire. Le plan projet dit comment et quand.
La confusion la plus coûteuse consiste à écrire un cahier des charges détaillé en croyant faire une charte. On obtient alors un document précis sur la solution et muet sur la décision, qui ne protège de rien le jour où quelqu'un conteste le périmètre.
Trois erreurs qui se répètent
La première est d'écrire la charte après le lancement, pour régulariser. Elle devient un compte rendu, et perd sa seule vertu, celle d'autoriser.
La deuxième est de la faire trop longue. Un document de vingt pages ne sera pas relu au moment du désaccord, et c'est précisément à ce moment-là qu'il sert. Deux pages tenables valent mieux qu'un dossier exhaustif.
La troisième est d'y écrire des objectifs invérifiables. « Améliorer la satisfaction client » n'autorise aucun arbitrage, alors qu'un objectif chiffré permet de trancher plus tard entre deux options.
Quand le document ne suffit plus
Une charte vit sur deux pages, un tableur ou un document partagé, et c'est très bien ainsi. Ce qu'elle ne fait pas, c'est suivre l'écart entre ce qui avait été autorisé et ce qui se passe réellement, projet après projet.
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