Business Model Canvas : les 9 blocs de votre modèle

Vous cherchez à formaliser votre modèle économique, à le structurer et à vous assurer de sa viabilité avant de vous lancer ? Le Business Model Canvas est l’outil de référence pour ça. On le doit au théoricien des affaires Alexander Osterwalder, et il s’est imposé partout dans le monde comme LE canevas de modèle économique. Voici comment il se présente et comment le construire, bloc par bloc.

Le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder tient sur une seule page et se compose de 9 blocs : segments clients, proposition de valeur, canaux, relations clients, sources de revenus, ressources clés, activités clés, partenaires clés et structure de coûts. On commence toujours par les segments clients et la proposition de valeur, les deux blocs les plus structurants dont découlent tous les autres.

Qu’est-ce qu’un Business Model Canvas, à quoi ça sert ?

Le Business Model Canvas est un document qui permet de formuler et de structurer le modèle économique d’une nouvelle entreprise, d’un nouveau produit ou d’un nouveau service. Il donne une vision d’ensemble des principaux éléments qui font tourner l’activité. Il a été formalisé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage Business Model Generation ; leur société Strategyzer en diffuse aujourd’hui le modèle officiel. Voici comment il se présente :

Bien sûr, ce n’est pas le seul modèle possible, mais il est particulièrement efficace car simple à utiliser. C’est ce qui explique qu’il soit devenu la référence, utilisé partout pour cadrer une idée ou un projet d’investissement.

Ce Business Model Canvas est composé de 9 cases, qui correspondent aux 9 blocs à renseigner pour bâtir votre modèle économique :

• Segments clients : qui sont vos clients ? Quelle est votre cible ? Quelles sont vos cibles ?
• Proposition de valeur : quelle valeur offrez-vous ? Quels sont les bénéfices de votre produit ou de vos services pour vos clients ?
• Canaux : quels moyens de communication utilisez-vous pour promouvoir et vendre votre offre ?
• Relations clients : comment interagissez-vous avec vos clients au fil de leur parcours ?
• Sources de revenus : comment votre activité génère-t-elle des revenus ? Quelles sont vos sources de revenus ?
• Ressources clés : quelles sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activité ?
• Activités clés : quelles sont les activités qui permettent de faire tourner votre entreprise ?
• Partenaires clés : qu’est-ce que votre entreprise ne sait pas faire ? De quels partenariats a-t-elle besoin pour le faire faire ?
• Structure de coûts : qu’est-ce qui génère des coûts dans votre entreprise ? Quel est le rapport entre ces postes de coûts et les sources de revenus ?

Utiliser un Business Model Canvas (BMC), et en particulier celui d’Alexander Osterwalder, vous permet :

• De structurer facilement votre business model. Un BMC permet de visualiser de manière très claire les éléments structurants de votre activité, contrairement aux business plans de 50 pages. On se concentre vraiment sur l’essentiel.
• De gagner en souplesse. Il est plus simple de faire évoluer un modèle et de tester des choses quand tout tient sur une seule page.
• De gagner en transparence. Ce document se partage très facilement au sein des équipes et permet à chacun d’avoir une vision claire du modèle économique.

Entrons maintenant dans le détail et présentons les 9 composantes de ce Business Model Canvas pour vous aider à l’utiliser au mieux.

Les segments clients

Commençons par les clients. Ils sont au cœur de votre projet : ce sont eux qui achèteront vos produits et vos services, qui alimenteront le chiffre d’affaires de votre activité. D’un point de vue méthodologique, commencer par les clients est la meilleure option.

Dans ce cadre, il faut définir les différents segments ou cibles, c’est-à-dire les différents profils de clients auxquels vos produits et services s’adressent. Chaque segment correspond à un groupe homogène d’individus (ou d’entreprises si vous êtes en B2B), partageant des attentes, des besoins et des budgets similaires.

Si votre projet réunit plusieurs activités ou plusieurs dimensions, vous aurez au moins autant de segments que d’activités. Par exemple, si vous êtes un média, vous aurez au moins deux segments : les lecteurs et les annonceurs. Pour chaque dimension, à l’intérieur de chaque segmentation « macro », vous devez ensuite identifier des segments plus spécifiques. Pour bien les cerner, la méthode des personas est très utile : construire des profils types de clients, avec leurs problèmes, leurs besoins et leurs habitudes.

Pour chaque segment client, identifiez les problèmes, les besoins et les habitudes de vos clients. Cela vous aidera à construire vos propositions de valeur.

Un conseil : si vous avez trop de segments, concentrez-vous sur vos segments prioritaires, en vous limitant à 6 ou 7 personas maximum. Il est normal de passer beaucoup de temps sur cette première étape. Les segments clients et les propositions de valeur sont les deux blocs les plus structurants : tous les autres en découlent.

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Les propositions de valeur

Une proposition de valeur, c’est une offre présentée sous l’angle des bénéfices pour le client. Vos clients achèteront vos produits et vos services si votre proposition de valeur est bonne. Ce bloc se travaille en parallèle du bloc « Segments clients » : c’est l’analyse de vos cibles, de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs problèmes qui vous aide à construire et à peaufiner vos propositions de valeur. Listez toutes celles que vous identifiez, puis hiérarchisez-les. Vous devez capitaliser sur vos principales propositions de valeur, sur ce qui fait que votre cible vous choisira plutôt qu’un concurrent.

Une fois vos principales propositions de valeur identifiées, celles qui représentent le mieux votre valeur ajoutée, essayez de les rattacher à vos différents segments. Ce mapping vous permet par exemple de dire : « Nous avons 3 personas. Le persona 1 est sensible aux propositions de valeur 1 et 2. Le persona 2 n’est sensible qu’à la proposition 1. Le persona 3 est sensible à la proposition 3. »

Encore une fois, l’identification des principaux segments clients, des principales propositions de valeur et leur combinaison constituent la plus grosse partie de votre travail.

Les canaux

Quels moyens de communication, quels canaux allez-vous exploiter pour présenter et vendre votre proposition de valeur ? C’est la question de ce bloc. Distinguez les canaux de promotion de vos produits, les canaux de vente et les canaux du service client. Ces canaux peuvent être très divers : site web, réseaux sociaux, Google Ads, SMS, téléphone, magasins.

Une fois vos principaux canaux listés, reliez-les à vos différents segments quand c’est pertinent : les segments peuvent suivre des parcours clients différents et avoir des préférences différentes en matière de canal.

Le bloc « Canaux » est à relier au bloc « Relations clients ». Ce sont les deux blocs qui définissent la manière dont vous interagissez avec vos clients, l’interface entreprise-clients. Si vos parcours clients sont complexes, cartographiez-les, par exemple avec une matrice canaux / étapes ou un outil de Customer Journey Mapping. Vous définissez pour chaque étape du parcours les canaux à disposition du client. Chaque intersection entre une étape et un canal représente un « point de contact ». Par exemple : étape = je découvre l’offre, canal = Google Ads, point de contact = je découvre l’offre en cliquant sur une publicité.

Dans le choix et la priorisation des canaux, prenez en compte plusieurs paramètres : la rapidité, l’efficience, les investissements nécessaires et les préférences de vos clients.

Les relations clients

Quel dialogue souhaitez-vous développer avec vos clients pendant les différents cycles de la relation : découverte du produit, achat, utilisation ? Souhaitez-vous privilégier tel ou tel canal (le web, le chat, le téléphone) ? Quelles ressources êtes-vous prêt à investir pour faire vivre les différents points de contact que vous voulez proposer ?

Dans quelle mesure souhaitez-vous automatiser la relation client, par exemple avec un chatbot ou des scénarios de marketing automation ? Souhaitez-vous animer un forum ou un chat communautaire pour impliquer vos clients ? Il s’agit ici de définir les modalités de votre relation client tout au long des parcours. À noter que ces modalités peuvent varier d’un segment à l’autre.

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Les sources de revenus

Inutile d’insister sur l’importance de ce bloc. Comme dans tout business, votre objectif final est de générer des revenus. Toute la question est de savoir comment. Il s’agit essentiellement de relier les segments, les propositions de valeur et les sources de revenus. Par exemple : la source de revenus 1 est générée par le persona 2 et implique les propositions de valeur 1 et 2. Les sources de revenus peuvent prendre différentes formes : prix d’achat d’un produit ou d’un service, frais d’utilisation, frais d’inscription, location, achat d’une licence, commissions, publicité, abonnement.

Vous répondrez à plusieurs questions : souhaitez-vous proposer votre produit à l’achat ou à la location ? Souhaitez-vous mettre en place un abonnement ? Si oui, quels forfaits (mensuel, annuel) ? Vos prix sont-ils fixes ou négociables ? Souhaitez-vous les faire varier selon vos segments ? Proposer des remises sur volume ? C’est aussi ici que se pose la question de votre taux de conversion, qui reliera concrètement votre trafic à ces revenus.

À la fin, vous obtiendrez une liste de sources de revenus, reliées à des segments et à des propositions de valeur. Une fois arrivé là, vous avez fait la moitié du travail. Faites une pause et récapitulez pour vous assurer de la cohérence de ce que vous avez défini côté offre et côté clients. Les 4 derniers blocs ont trait à l’infrastructure de votre activité.

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Les activités clés

Dans ce bloc, vous devez définir les activités essentielles de votre business, celles que vous devez absolument gérer pour faire tourner l’activité et délivrer vos propositions de valeur. Par exemple, si vous vendez sur des marketplaces, la gestion de votre compte sur ces marketplaces est une activité incontournable. Si votre espace client joue un rôle central dans votre relation client, son optimisation devient une activité clé. Si votre principale interface avec vos clients est le site web, vous devez chercher à l’améliorer en permanence : design, fonctionnalités, navigation.

Vos activités clés sont celles qui permettent de maintenir et d’améliorer l’attractivité de vos propositions de valeur dans le temps.

Les ressources clés

Vous allez définir ici les ressources dont vous avez besoin pour faire tourner votre activité et faire mieux que vos concurrents. Ce bloc est inséparable du précédent : la liste des ressources à engager dépend étroitement des activités clés que vous avez déterminées. « Ressources » est à prendre au sens large : humaines, intellectuelles, financières, physiques et techniques. Ce répertoire vous permettra de calculer les coûts à engager pour faire vivre et développer votre projet.

Attention, il s’agit moins de lister toutes les ressources nécessaires que celles qui sont vraiment indispensables au fonctionnement de l’activité.

Les partenaires clés

À ce stade, vous avez déjà une vision claire de votre activité et de votre business model. Il s’agit d’identifier ici les activités et les ressources qui ne sont pas essentielles à votre entreprise, c’est-à-dire celles qui peuvent être externalisées, partiellement ou totalement, à des partenaires ou des fournisseurs. Le listing des partenaires clés se construit à partir du listing des activités clés. Une activité clé fait partie intégrante de votre business model : elle vous permet de faire la différence sur vos concurrents et d’illustrer votre valeur ajoutée. Les activités qui ne sont pas clés sont celles qui sortent de votre cœur de métier ; elles peuvent être externalisées pour que vous puissiez vous concentrer sur vos compétences distinctives.

La structure de coûts

Vous avez travaillé jusqu’ici sur vos activités clés et sur la manière dont elles concourent à délivrer vos propositions de valeur et à générer des revenus. Mais ces activités génèrent des coûts. Votre modèle économique implique une série de coûts : il s’agit de les définir et de les quantifier clairement. Plusieurs approches sont possibles. Vous pouvez chercher à maîtriser les coûts (automatisation, sous-traitance, maîtrise des salaires), à optimiser les investissements, ou à privilégier la valeur et la satisfaction client.

Vous devez déterminer votre structure de coûts, en identifiant :

• Vos coûts fixes, ceux qui restent identiques et n’évoluent pas avec le développement de l’activité. Par exemple : le loyer de vos locaux.
• Vos coûts variables, qui varient dans le même sens que votre production. Par exemple : le coût d’achat des matières premières ou des marchandises.
• Vos économies d’échelle, c’est-à-dire les coûts qui décroissent avec l’augmentation de la production.

Il est essentiel de prendre le temps d’identifier tous les coûts associés à votre business et de bien comprendre leur nature (variables, fixes). Un business model, pour être cohérent, doit reposer sur une juste évaluation des coûts. Listez-les tous pour qu’ils soient visibles immédiatement lorsqu’on prend connaissance du canvas.

Assurez-vous que ces coûts sont bien alignés avec vos propositions de valeur. Testez différents business models et, pour chacun, identifiez les coûts variables et fixes. Cela vous permettra de prévoir l’évolution globale de vos coûts à mesure que se développera votre activité. Faites le lien entre vos activités clés et votre structure de coûts pour vérifier la juste proportion entre vos postes de coûts et l’importance de vos activités. Si une activité relativement secondaire engendre des coûts très élevés, analysez-les de plus près pour juger de leur légitimité.

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Conclusion

L’intérêt de ce Business Model Canvas, c’est qu’il répond aux questions essentielles : est-ce que mon projet a un sens économiquement ? Pourrait-il être amélioré avant d’être développé ? Mes équipes le comprennent-elles et le partagent-elles ? Partager une première version du canvas à vos associés, vos collaborateurs ou votre entourage fera sans doute émerger de nouvelles idées. Le canvas permet de tout mettre au clair, de prendre du recul sur votre idée de départ et d’en analyser les modalités concrètes de mise en œuvre. C’est un travail qui prend un peu de temps, mais qui en vaut la peine : il vous permettra d’identifier les points faibles ou perfectibles de votre modèle économique.